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被要求压缩进度,项目经理怎么办?

来源: PMI中国 发布时间:2017-06-29 09:49:28


【当进度计划被压缩时,项目经理应将重点放在提高团队敬业度和凝聚力上。】

 

作为一名拥有PMP资质的项目经理,David Barbieri深知如何“猛踩油门全速行驶”。接手一项通常需要24个月,但却被限期12个月内完成的建筑项目时,他并没有马上挽起袖子压缩进度计划。面对限期减半的压力,他反而加倍努力于打造一支具有凝聚力的项目团队。

 

Barbieri是美国肯塔基州路易斯维尔Kemira公司的一名行业项目经理。他说:“我一般会先召集跨部门团队开会,指着进度计划表郑重地问他们:我们的项目从这里开始,要到这时候结束。你们觉得怎么才能做到?”Barbieri说:“这可能意味着要引入新流程或者投入更多的资金,但一切皆有可能。如果有人认为不可能,我会将其请出团队。”

 

随着很多行业加快创新步伐,压缩业务周期,组织正拿出浑身解数,以满足不断变化的市场需求。这意味着项目周期缩短,进度加快,“争分夺秒”成为关键词

 

不管是将限期两个月的软件开发项目缩短到3周,还是将18个月的工期压缩到3个月,项目经理必须快速做出调整,激发团队士气。通常需要几个月才能建立起的协作文化不得不在短短数天内建立。项目经理必须立即明确项目的战略价值以激励团队,让整个团队保持较高的敬业度和效率。整个项目的节奏必须加快,包括状况汇报会议的频率。

 

Barbieri表示:“接手一项需要赶进度的项目时,项目经理就像是一个仁慈的独裁者。你会听到团队的各种担忧和摩擦,但你需要他们无论如何都要继续往前推进。”

 

项目经理需要避开常见的“减速带”以加快进度,同时又不能以牺牲质量或者与同事爆发冲突为代价。

 

“这可能意味着要引入新流程或者投入更多的资金,但一切皆有可能。如果有人认为不可能,我会将其请出团队。”—— David Barbieri,PMP、美国肯塔基州路易斯维尔Kemira公司行业项目经理

 

减速带:压缩进度引发不满

加速:展示高层支持

 

PMP、日本东京AIG科技公司项目管理办公室治理与系统负责人Murray Duke表示,项目经理很少可以任意决定最后期限,但在团队成员得知进度计划被压缩时,仍可能对项目经理抱怨不迭。

 

在对近期一项软件基础设施项目进行常规审核后发现,AIG需要给他们的一款产品增加一些新功能。按照既定的执行周期将无法实现按期交付。Duke表示在这种情况下,加快项目进度就势在必行。在召集团队开会通报这项艰巨任务前,他与项目发起人进行了一次深谈。

 

他说:“获得管理层的认可和支持能够降低给工程人员加码的难度,这可以让员工意识到加快进度也是高层的要求,而不仅仅是来自过于积极的项目经理。”

 

此外,项目经理还要用事实说话。比如分享一些压缩进度计划的案例,或是延期交付所带来后果的商业案例,以降低团队对加班和缩短交付周期的抵触心理。

 

谨记:如果项目团队同时还参与其他项目,那么压缩进度则会让他们难以招架,以至怨声载道。在这种情况下非常有必要获得管理层的支持,明确必须要按时完成任务,以消除他们的抵触情绪。Duke表示:“要想让缩短交付周期成为可能,你必须让团队腾出时间,将精力集中到这个更为紧急的项目上。为此,你需要与其他团队沟通协商,让他们推迟其他项目的工作或者做出相应调整。”

 

“获得管理层的认可和支持能够降低给工程人员加码的难度,让员工意识到加快进度也是高层的要求,而不仅仅是来自过于积极的项目经理。”—— Murray Duke,PMP、日本东京AIG科技公司负责人

 

减速带:团队缺乏团结

加速:重视团队建设,提高凝聚力

 

不管时间多紧,任务多重,都不能“抄小道”——绕过能够促进团结的团队建设工作。美国佐治亚州亚特兰大Birch Communications公司的PMP、技术项目经理Ravindra Chaudhary表示:“在限期超短的项目中,很容易忽视人员介绍和破冰活动。”但忽视早期的团队建设会使项目在数天或数周后脱轨。如果团队成员不清楚哪些人负责哪些工作,便可能出现重复劳动或是任务遗漏。人们可能有意无意地将其他项目作为优先事项,认为这些项目与他们的关系更为紧密。更严重的是,如果发生危机,他们无法做到团结一致。

 

Chaudhary指出:“即使接手一项短期项目,你也必须放慢脚步,谨慎行事,关注那些看似无关紧要但却可以促进团队协作的小事。”他最喜欢做的就是所谓的“快速记忆比赛”,要求每个人做两分钟的自我介绍,包括他们的个人情况和专业技能,而后向团队成员提问他们对互相的信息记住了多少。他说:“如果你实在不想牺牲工作时间,建议可以利用午饭和晚饭前小酌的时间来进行这项活动。它能帮助团队更快地进入状态,并使其在项目执行阶段工作起来更有凝聚力。”

 

谨记:与同地协作的团队相比,虚拟团队往往需要更长的时间才能形成凝聚力。如果团队没有形成凝聚力,压缩进度计划则可能造成灾难。隶属项目管理协会(PMI)全球高管理事会企业——汤森路透驻瑞士日内瓦的PMP、高级项目经理Stefano Riva表示:“接手需要赶进度的项目时,你需要团队内每一个人从第一天起就进行团队协作。”为了尽快让虚拟团队形成凝聚力,他建议团队成员将视频聊天作为一种默认沟通方式,而不是打电话。与之类似,电话沟通要比发邮件更能促进沟通,同时效率也更高。

 

“即使接手一项短期项目,你也必须放慢脚步,谨慎行事,关注那些看似无关紧要但却可以促进团队协作的小事。”—— Ravindra Chaudhary,PMP、美国佐治亚州亚特兰大Birch Communications公司技术项目经理

 

减速带:每周进度说明会失效

加速:提高会议频率,抓住重点

 

Duke先生表示:在已经缩短进度的情况下提高会议频率可能看起来很不合理,但等待一周才做一次团队进度更新显然时间间隔过长。团队成员可能无法尽快处理遇到的障碍和问题,导致项目情况在下一次进度会之前进一步恶化。如果团队要等待一周时间,那这段时间很可能被白白浪费掉。

 

Duke指出:“为了确保短期项目拥有一个合理速度,我经常采取敏捷方法,每天早上拿出15分钟开会。”这些会议并不是讨论正在迫近的截止日期和可交付成果,而是集中在三个问题上——每个人昨天取得了哪些进展?今天准备做什么?又有哪些障碍拖慢了团队的工作

 

项目经理需要在项目启动会上制定清晰的沟通计划,比如项目的紧急事件及其对项目影响要放在团队工作室的每日更新展示板上告知大家。Barbieri先生表示,在这些小会和其他会议上,强调一下缩短进度可能意味着达不到一切完美这一事实会有所帮助。

 

在进度计划比较紧张时,达成全面共识面临难度,你需要对很多项目范围变更说‘不’。在说了一些‘不’之后,你会让其他成员对你的立场有所认识,从而逐渐使变更的建议销声匿迹。”

 

谨记:团队成员并不是提高短期项目情况汇报会频率的唯一受益者。Chaudhary曾参与大量周期极短的IT项目。他指出在项目全速前进时,所有干系人会从稳定的交流中获益。“提高沟通频率能够让干系人安心,遇到问题时的反应时间也会快很多。”

 

“提高沟通频率……遇到问题时的反应时间也会快很多。”—— Ravindra Chaudhary, PMP

 

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警示信号

在项目进度计划被压缩时,及时发现一些不明显的危险信号可帮助避免项目延期。项目经理要对以下危险信号提高警惕。

 

授权失败

进度压缩时,团队成员需要对分配给他们的项目任务和活动感到舒适。就职于美国肯塔基州路易斯维尔的Kemira公司行业项目经理、PMP,David Barbieri表示,如果一名团队成员不断要求更多的监管,甚至是希望项目经理对其进行微观管理,这个问题一定要正面解决。“项目经理没有足够的时间去关注每一个细节。你需要安心放权给下属,而团队成员则需要敢于接受这份授权。”

 

质疑加剧

在进度很紧的项目上时,团队成员可能更加不会对截止日期提出质疑。印度海德拉巴诺华公司(Novartis)副董事、PMP,Vasudeva Sharma Mallavajhala表示:“如果团队不愿意探讨其他更理想的解决方案,或者期待管理层给出指导意见,这是一个危险信号,说明存在团队存在消极面对的问题。”

 

质量下降

Mallavajhala表示:“周期更短、更紧密的冲刺不应该以牺牲工作质量为代价。”如果质量或者效率随着时间的推移而稳步下降,则管理层需要及时介入,提高团队士气,否则项目团队将面临大量返工以及不可挽回的进度。

 

 

文章来源:PM Network March 2017

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