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大会回顾 | 人才与战略论坛贺敏:项目管理为公司战略和人才发展插上智慧的翅膀

来源: PMI中国 发布时间:2018-03-07 17:50:51


公司战略随着全球经济发展趋势以及自身行业特点在调整,项目管理如何紧密围绕公司中长期发展策划和当期经营指标来设立工作目标,如何更好地体现职能在组织中的价值成为从业人员很重要的课题。在第八届项目管理大会人才与战略论坛上,来自东软集团PMO主任、过程改善中心主任贺敏女士对其进行了阐述。

 

公司战略与发展


东软创立于1991年。公司业务包含软件产品、系统集成、行业解决方案、软件外包与国际化、自主知识产权与产品创新等。


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目前东软客户遍布全球,全球员工2万人。


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东软持续不断的用“互联网+”为客户创造新价值


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中间是公司现在的业务形态,包括行业解决方案、平台,智能互联,云与数据服务。外圈蓝色代表的是东软核心的行业。包括政府、医疗卫生、电信、制造、广电、商贸流通、交通、环保、教育、金融、能源。最外轮是核心行业衍生业务。


以行业知识资产和客户资源推动产业的融合


东软在1996年大规模进入到行业解决方案市场,目前东软以188个业务方向,675种解决方案及产品,支撑电信、电力、能源、金融、政府、交通、医疗、环保等20余个行业的快速发展,推动国民经济基础设施与重要民生领域的信息化水平不断提高。


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平台产品支撑企业业务应用


东软在平台产品上也有非常好的表现,尤其是最近的3-5年时间,东软坚持“平台加速创新”,拥有100+平台产品专利。以平台技术跨行业支撑2000余家企业客户,服务于10亿产品用户。下图是列举了东软核心的两大平台产品。


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以智能互联设备实现广泛的客户与业务连接


以自主知识资产为驱动的发展理念。下图是东软现在核心的智能互联产品。


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东软的业务已经深深的融入了整个社会的发展。


围绕经营目标和支撑公司可持续发展的项⽬管理策略


下图是东软整体工作框架图,围绕达成经营目标和支撑公司可持续发展的项目管理策略。


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项目管理有效促进组织变革


2015年初,为了提升一线的交付效率,为了使销售、开发、交付、实施一体化的链路更加通畅,公司决定推动了组织变革,各地成立了行业虚拟公司[1]。在过程中也是困难重重,最后从专业性、以客户为中心、灵活性、促进融合四个方面来促进项目组织的变革。


第一步是以客户为中心,基于客户需求,促进项目经理与销售的配合,包括客户满意度、项目经理与销售的配合、项目经理的培养。


第二步是专业性,基于虚拟公司平台,专业的人做专业的事,提升业务竞争能力,包括销售专业性、人员专业性、项目执行专业性。


接下来是灵活性,根据虚拟公司运营需要,灵活建立和实施政策、制度和方法,提高效率,包括协助建立各种基本制度、虚拟公司评价模型、即时激励制度及实施。最后是促进融合,促进行业与区域的融合,包括关注问题易发点、发现问题、促进问题解决。


[1] 因为东软的整体架构是矩阵式结构,就是横向是各事业部,纵向是各大区。但是两者的合作在一线问题多多,所以为了更好的服务于一线和快速扩展业务,从而建立了虚拟公司。虚拟公司整合事业部和大区的力量在本地形成虚拟公司,但是这类公司因为没有独立法人,且是大区的二级部门,所以也叫虚拟公司。



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项目集机制的建立促进项目管理与核心业务发展目标一致


2015年,东软开始建立项目集机制。用项目集的方式使上千个项目经理战略一致。比如可以以地域、核心业务或各种客户维度来构建项目集。下图是某个省份的县级医院的项目集。


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为了提高项目经理的积极性,把项目集的目标定成跟公司老板一样的目标。组织机构由公司PMO主导,再落地当地负责开发交付的负责人推动,并引入了财务,建立了以项目集月度财务核算机制。项目集群管理优势,大幅提升决策效率。且把销售也放到了项目集里,销售人员同样享受激励制度。项目集经理和销售与各个县级医院研究部署策略。


概预算管理的持续应用及改善


下图是在组织集的项目成本管理。共分为三层,第一层是系统建设。第二层是深入分析。第三层是精细化管理。

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围绕以服务外包报价率提升的持续营业及改善


PMO会定期收集服务外包报价率[2]数据,如下是示意图,纵轴是工作量、业务年限,横轴是报价率。每个点代表一个外包业务线,业务年限越长,工作量越大越容易做出好的报价率,其中黄色表示预警,红色表示不合格。从红色移到黄色,非常困难,有大量的相关方需要协调,至少要花费半年时间甚至更长。


[2] 报价率主要用于IT的服务外包行业。通用的衡量标准通常使用人月的概念,就是说公司有一个人,理想状态是希望他一年至少产出12人月的工作量,当然也就希望客户至少支付12人月的钱数才行。但是因为项目非常多,客户和外包公司合意工作量就比较复杂。所以为了管理方便,我们就把一年内客户支付的所有人月数除以公司的人数,这就是报价率。通过这个数就很好的可以看出当前外包业务的健康程度。


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敏捷方法深入每一个开发人员心中


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一是敏捷教练全程辅导,全程辅导需要教练辅导团队至少四个月或半年时间。二是一线团队现场指导和巡讲,使团队从无序到有序。三是培训、沙龙与案例,基本上每年都会做城市敏捷之旅,下图是2016年城市敏捷之旅。


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敏捷实践让效率之花绽放


通过敏捷实践,大大提升了基层运营效率和交付效率,客户满意度也取得了很好的成绩。


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项目管理之核心人才培养


按照公司业务形态和业务战略建立项目经理职位体系。目前项目经理体系分三层,分别是Level 4、Level5、Level6。


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项目经理的责任目标确定和激励机制


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项目经理的评估与信誉——长期发展,长期信赖


东软建立了项目经理评价和信誉管理机制。每一个项目经理在项目结束时,都会有主管领导及相关方做项目评价,形成主观数据,系统则提供项目经理的客观数据。在东软做过的每一个项目都会计入到东软项目经理履历库里,是项目经理职位晋升、评价与任用决策中的重要依据,通过这样的机制,项目经理会关注和在意个人信誉。


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项目经理之育成与发展为公司各岗位输入关键人才


从公司级和业务单元级培养项目经理,为各分支机构、各办事处和各分、子公司输入人才。


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走进基层、走进一线的项目管理培训活动


通过现场项目管理培训活动不仅能提高学习效率与效果,而且让基层一线的项目经理能更好地体会到公司的关怀。

 

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进一步激发基层员工创业热情——即时激励制度的落地


下图是为进一步激发基层员工热情设立的评价和奖励制度。能够提升项目生产和交付效率、促进回款、降低运营成本,提升项目盈利水平,激发员工工作热情。


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PMO人员持续培养——专注当下,面向未来

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最后贺主任表示做项目管理工作需要有坚持的精神,在很多事情上,如果不坚持两年很难见到效果。


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主讲人:贺敏 东软集团PMO主任、过程改善中心主任;

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