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《中外管理》杂志专访PMI全球副总裁范思迪先生及PMI(中国)董事总经理陈永涛先生

来源:文/本刊记者 焦晶 发布时间:2011-05-26 14:31:04

项目管理其实是来自这样一种理念:做一项工作要先计划、然后去执行,做完之后检查、处理。这个理念很简单,但同时也是项目管理的一个核心。
 
做优秀而低调的飞机驾驶员
——对话项目管理协会全球副总裁范思迪
  
2010年10月14日,智利地下矿井中33名矿工被成功解救,举世瞩目,欢声雷动。
而就在此前一天,美国奥巴马政府宣布,解除因英国石油的墨西哥湾泄露事件而制定的深水石油钻探禁令。深水石油钻探技术将进一步发挥威力。
或许没有多少行外人知道,这两个“故事”中,采用的是同样的核心技术。不但是工程技术,而且是一个关键的组织级“技术”——项目管理的巨大进步使这两个故事中所需要的知识、技能和资源组合,协调在一起。
事实上,全世界20%的GDP,大约12万亿美金的资金被运用在了各式各样的项目中。全球每年产生2000万个项目管理相关的职位。
在中国,北京奥运会、世博会重要配套工程——上海虹桥交通枢纽工程,以及北京首都机场T3航站楼工程、广州亚运会筹备工程、长江三峡大坝等多种重量级建设中,项目管理不可或缺,且功不可没。
1969年,PMI(项目管理协会)作为全球最大的“项目管理”倡导者,在美国费城成立,如今,这一项目管理领域全球最大的非盈利机构,会员已近六十万人,分布于全球的170多个国家和地区。制定及倡导并不断更新PM标准,对PM进行一系列认证及在PM领域进行深入研究,是PMI当今主要进行的工作。
对企业管理者而言,该怎样看待项目管理?在策划和执行一个项目时,又该把握哪些核心?PMI区域发展全球副总裁范思迪(Steve L Fahrenkrog)以及PMI(中国)董事总经理陈永涛带来了自己的解答。
 
项目管理,开放+循环
《中外管理》:无论在公共项目中还是企业发展中,项目管理都已经是受公认的一种工作和管理方式,但对企业管理者而言,该如何去看待和认识项目管理?
范思迪:项目管理不是一个行业概念,而是跨行业的。大多数的人,特别是经验比较缺乏的新的项目经理人,会认为他们涉及的东西是非常独特的,但实际上,真正的项目管理的核心有很多共性。
该如何看待项目管理?有这样一种看法是值得推广的,那就是:相互学习。即使我们来自不同的行业,但如果我们有开放性思维,能相互学习的话,就会加快取得项目管理成效的过程。不要仅仅局限于自己所处的行业这样一个狭小的范围中,要更加广义地去看待项目管理。
陈永涛:每个行业都有每个行业的特点,传统行业进行项目管理比较早一点,但很多新兴行业现在也有自己做项目的模式。每个行业的方法论可能并不相同,但最高层面的原理是相通的,实际上PMI提倡的,就是在方法论之上的那套原理。
《中外管理》:那么,这个最核心的理念是什么?从理念上来说,在企业管理中,是不是其实每个工作都可以当成一个项目来做的?
范思迪:说到核心,可能从事项目管理时间比较长的人一般认为是成本、进度和绩效,他们称之为铁三角。
当能够把这些所谓的核心的部分都控制很好的时候,现在一些项目管理员工开始关注风险管理、沟通管理、利益有关者的管理。沟通和利益有关者管理,我们认为是一种软技能或软实力,这涉及到领导力、谈判能力和冲突解决能力。所有这些构成让整个团队运做起来,体现它核心功能的关键。
需要进一步解释的是,有时候我们做项目有最好的方法,但有的时候有不同的方法。举例说,如果我现在正在做的项目是应急的,可能用非常权威的方式,在人际沟通上不允许讨论;但如果我现在正在做的是一个新的大楼或一个新的服务,就要让很多利益相关方来讨论,这就需要发挥我的人际沟通的技能,来保证整个系统能运行良好。
项目管理一定能助力企业成长,但至于是不是每项工作都可以当成一个项目来做,如果简单地说,肯定是,但我又觉得不太合适。因为同样的事情可能做法会不一样。有时候,企业管理中涉及的具体工作太小太琐碎,没办法去适应项目的相应规则,但一些中型的工作,就可以按需设计,运用项目管理的一些规则,那些大型的工作就更可以运用严格意义上的项目管理。
有一个明确的开始和明确的结束,是评判项目的一大因素。项目管理这个概念其实是来自这样一种理念:做一项工作要先计划、然后去做,做完之后审查。很多人在日常工作中每天都在做的就是项目管理这个过程,这个理念很简单,但同时也是项目管理的一个核心。
 
共同“语言”的力量
《中外管理》:我知道,中国如今拥有33000多名项目管理专业人员,数量上仅次于美国。在您看来,中国在运用项目管理上,所展现出来的优缺点各是什么?
范思迪:首先,中国的发展有清晰的五年计划,使我们对未来看得很清楚,这是其他国家没有的优势。比如美国,有1-2年计划,但每次政府选举之后,都会对此做调整。据我观察,这样的5年计划使政府和企业在执行计划时步调更加一致,更加融合。
举例来说,2008年3月我们来过北京,那时T3航站楼刚建好,但相配备的交通等一切都已经很完美。可在美国,丹佛机场当时跟外界的配备就不好。还有印度。
印度是联邦制,许多发展项目需要联邦和地方的批准和认可,所以速度通常会很慢。印度一个现代化机场建好后,航空公司却不愿意降落,因为机场附近的道路还没有修通。机场由联邦投资,而路则由地方政府负责!
中国的另一个巨大的优势还在于,中国虽然在项目管理上起步比较晚,但我们有开放的心态,去接受来自其他方面的经验和建议,而不是固守传统。
与此同时,中国的劣势在于:一是起步晚,二是我观察到优秀项目经理和一般项目经理之间的差距过大,比美国的差距都要大。如果一般经理能缩减这种差距,那我们可能赶上美国和其他欧洲国家的水平。
还要强调的是,鉴于中国正在实施的一些项目数量和规模之庞大,专业项目管理人员和从业者的缺口非常大,不足以执行现有项目,人力和智力短缺是现在的劣势。在未来5年,中国对专业项目管理人才的需求可能高达60~70万人。事实上,项目管理专业人才的短缺,是全球经济增长不得不面对的最大的问题之一。
《中外管理》:华为,是中国企业项目管理的优秀代表,据说,华为超过2000名员工都通过了PMP的认证。能否稍微详细一点说明,项目管理究竟如何推动了华为的成长?
陈永涛:华为的成功有其内在因素,但他众多员工考PMP是帮助加速了这个过程。
故事很有意思,华为早年想成长为大型企业,当时一定要找样板,它找的样板之一是IBM,IBM是PMI最大的用户,全球超过万人是PMI认证的项目管理师。华为做过分析,认为这一点是IBM发展迅速的因素之一。最开始,华为也许有点盲目复制的感觉,但实践中它觉得好处很多,其中最突出的一点就是:在做项目的时候,项目管理师使用的是相同的“语言”,这使得项目运作和管理更加规范。
其实不仅对华为,对所有企业,项目管理师都有了共同的语言。
《中外管理》:从项目管理的角度,您认为中国企业管理者最该知道的是什么?
范思迪:我相信,项目管理之所以尤为出色,也是因为它尤为简单,其实没什么了不起的。就像我们坐飞机的时候,可能我们并没意识到,这个飞行员是个专家。我们需要知道的是,我们的这个驾驶员他能预见一切可能发生的问题,并能事先把所有东西都调整好,能给我们一个安全无忧的飞行就可以了。
一个真正好的项目管理人员就像一个好的飞机驾驶员,他能预见一切可能发生的问题,而且可能都不跟你讨论,无声息地就把问题解决了,让你看到的结果非常简单,甚至你可能会想,我也能做,没什么大不了,但其实不能,因为看上去简单,其实很复杂。
陈永涛:不管是作为专业人士、经营企业,还是做项目管理,学点项目管理的知识,对工作、对生活,多一点了解知识,都是有帮助的。
 
内外融合
《中外管理》:像您刚才举例中提到的印度机场和路的问题,对项目管理团队来说,外在的因素常常是不能掌控的,该如何处理?
范思迪:是的,项目不能存在一个真空的环境中,它可能存在一个企业或组织中,但这个企业或组织也是存在于其所在的地区,乃至一个国家也存在于国际经济环境中。
其实这种路与机场的关系,在项目管理中,被称为外部依赖关系。这些依赖关系往往不在负责机场建设的项目团队的控制范围内。但项目团队应评估相关的风险,并采取措施来应对风险。
而从微观上讲,项目的环境首先是和出资方的关系。项目管理员如果没有和项目出资方进行很好的合作,或出资方没对整个项目的执行进行监控的话,这个项目最后的结果就可能偏离出资方的战略目标。
很多项目,如果我们只是单独来看项目本身,它可能是成功的,但再考虑一下环境呢?1980年代,在美国有个铱星系统的项目,把卫星打到同步卫星上,全球覆盖。整个项目按照进度几乎完美无暇地完成了。但后来发现,拿它和普通手机比较,还没普通手机功能好,所以虽然项目本身没缺憾,但对这个公司来说,这是商业上的失败。
当然,让人意想不到的是,这个项目被赋予了第二次生命,主要用于一些救援救险。
所以我说,最大的挑战是一个大型的企业,是否能把一个小型项目目标的表现融入到企业的策略和文化当中,并取得成功。
我在不同地方演讲时,听众都来自不同公司,我问他们是否知道公司有项目是公司副总裁或执行总裁来牵头,但最后发现项目目标与公司战略目标不匹配?往往有3/4的听众说“是的”。
在谈到项目管理时,有些机构在开始时可能会非常兴奋有个项目管理人员取得了成功,但这并不足以说明这是项目管理的成功或这个机构的成功,真正的成功应该是所有项目都是可以预见能获得成功,并和你的战略目标保持一致,这是非常重要的一点。
(格言:项目管理人员的成功并不足以说明项目管理的成功,或企业的成功,真正的成功是:所有项目都是指示性的,可以预见能获得成功,并和你的战略目标保持一致。)
《中外管理》:最近一些年来,世界可以说发生了巨变,未来的挑战也将更多。就全球而言,因为大环境的变化,在项目管理上带来的挑战有哪些?
范思迪:金融危机之前,就有这样的观点——在情况好的时候,项目管理是有帮助的,但一旦面临经济困境,项目管理可能就不管用了。
但金融危机真正发生后,很多机构却发现,项目管理人员反而比其他人做的尤其好,因为他们非常善于利用资源,总有丰富的点子,他们不仅在好的时候能起到促进项目加快项目的作用,在经济下行时,项目管理人员同样有能力对项目进行重新调整,进行再规划,最大程度减少外部对项目的影响。
责任编辑:杨光