《中外管理》杂志专访PMI全球副总裁范思迪先生及PMI（中国）董事总经理陈永涛先生
项目管理其实是来自这样一种理念：做一项工作要先计划、然后去执行，做完之后检查、处理。这个理念很简单，但同时也是项目管理的一个核心。
做优秀而低调的飞机驾驶员
——对话项目管理协会全球副总裁范思迪
2010年10月14日，智利地下矿井中33名矿工被成功解救，举世瞩目，欢声雷动。
而就在此前一天，美国奥巴马政府宣布，解除因英国石油的墨西哥湾泄露事件而制定的深水石油钻探禁令。深水石油钻探技术将进一步发挥威力。
或许没有多少行外人知道，这两个“故事”中，采用的是同样的核心技术。不但是工程技术，而且是一个关键的组织级“技术”——项目管理的巨大进步使这两个故事中所需要的知识、技能和资源组合，协调在一起。
事实上，全世界20%的GDP，大约12万亿美金的资金被运用在了各式各样的项目中。全球每年产生2000万个项目管理相关的职位。
在中国，北京奥运会、世博会重要配套工程——上海虹桥交通枢纽工程，以及北京首都机场T3航站楼工程、广州亚运会筹备工程、长江三峡大坝等多种重量级建设中，项目管理不可或缺，且功不可没。
1969年，PMI（项目管理协会）作为全球最大的“项目管理”倡导者，在美国费城成立，如今，这一项目管理领域全球最大的非盈利机构，会员已近六十万人，分布于全球的170多个国家和地区。制定及倡导并不断更新PM标准，对PM进行一系列认证及在PM领域进行深入研究，是PMI当今主要进行的工作。
对企业管理者而言，该怎样看待项目管理？在策划和执行一个项目时，又该把握哪些核心？PMI区域发展全球副总裁范思迪（Steve L Fahrenkrog）以及PMI（中国）董事总经理陈永涛带来了自己的解答。
项目管理，开放+循环
《中外管理》：无论在公共项目中还是企业发展中，项目管理都已经是受公认的一种工作和管理方式，但对企业管理者而言，该如何去看待和认识项目管理？
范思迪：项目管理不是一个行业概念，而是跨行业的。大多数的人，特别是经验比较缺乏的新的项目经理人，会认为他们涉及的东西是非常独特的，但实际上，真正的项目管理的核心有很多共性。
该如何看待项目管理？有这样一种看法是值得推广的，那就是：相互学习。即使我们来自不同的行业，但如果我们有开放性思维，能相互学习的话，就会加快取得项目管理成效的过程。不要仅仅局限于自己所处的行业这样一个狭小的范围中，要更加广义地去看待项目管理。
陈永涛：每个行业都有每个行业的特点，传统行业进行项目管理比较早一点，但很多新兴行业现在也有自己做项目的模式。每个行业的方法论可能并不相同，但最高层面的原理是相通的，实际上PMI提倡的，就是在方法论之上的那套原理。
《中外管理》：那么，这个最核心的理念是什么？从理念上来说，在企业管理中，是不是其实每个工作都可以当成一个项目来做的？
范思迪：说到核心，可能从事项目管理时间比较长的人一般认为是成本、进度和绩效，他们称之为铁三角。
当能够把这些所谓的核心的部分都控制很好的时候，现在一些项目管理员工开始关注风险管理、沟通管理、利益有关者的管理。沟通和利益有关者管理，我们认为是一种软技能或软实力，这涉及到领导力、谈判能力和冲突解决能力。所有这些构成让整个团队运做起来，体现它核心功能的关键。
需要进一步解释的是，有时候我们做项目有最好的方法，但有的时候有不同的方法。举例说，如果我现在正在做的项目是应急的，可能用非常权威的方式，在人际沟通上不允许讨论；但如果我现在正在做的是一个新的大楼或一个新的服务，就要让很多利益相关方来讨论，这就需要发挥我的人际沟通的技能，来保证整个系统能运行良好。
项目管理一定能助力企业成长，但至于是不是每项工作都可以当成一个项目来做，如果简单地说，肯定是，但我又觉得不太合适。因为同样的事情可能做法会不一样。有时候，企业管理中涉及的具体工作太小太琐碎，没办法去适应项目的相应规则，但一些中型的工作，就可以按需设计，运用项目管理的一些规则，那些大型的工作就更可以运用严格意义上的项目管理。
有一个明确的开始和明确的结束，是评判项目的一大因素。项目管理这个概念其实是来自这样一种理念：做一项工作要先计划、然后去做，做完之后审查。很多人在日常工作中每天都在做的就是项目管理这个过程，这个理念很简单，但同时也是项目管理的一个核心。
共同“语言”的力量
《中外管理》：我知道，中国如今拥有33000多名项目管理专业人员，数量上仅次于美国。在您看来，中国在运用项目管理上，所展现出来的优缺点各是什么？
范思迪：首先，中国的发展有清晰的五年计划，使我们对未来看得很清楚，这是其他国家没有的优势。比如美国，有1-2年计划，但每次政府选举之后，都会对此做调整。据我观察，这样的5年计划使政府和企业在执行计划时步调更加一致，更加融合。
举例来说，2008年3月我们来过北京，那时T3航站楼刚建好，但相配备的交通等一切都已经很完美。可在美国，丹佛机场当时跟外界的配备就不好。还有印度。
印度是联邦制，许多发展项目需要联邦和地方的批准和认可，所以速度通常会很慢。印度一个现代化机场建好后，航空公司却不愿意降落，因为机场附近的道路还没有修通。机场由联邦投资，而路则由地方政府负责！
中国的另一个巨大的优势还在于，中国虽然在项目管理上起步比较晚，但我们有开放的心态，去接受来自其他方面的经验和建议，而不是固守传统。
与此同时，中国的劣势在于：一是起步晚，二是我观察到优秀项目经理和一般项目经理之间的差距过大，比美国的差距都要大。如果一般经理能缩减这种差距，那我们可能赶上美国和其他欧洲国家的水平。
还要强调的是，鉴于中国正在实施的一些项目数量和规模之庞大，专业项目管理人员和从业者的缺口非常大，不足以执行现有项目，人力和智力短缺是现在的劣势。在未来5年，中国对专业项目管理人才的需求可能高达60~70万人。事实上，项目管理专业人才的短缺，是全球经济增长不得不面对的最大的问题之一。
《中外管理》：华为，是中国企业项目管理的优秀代表，据说，华为超过2000名员工都通过了PMP的认证。能否稍微详细一点说明，项目管理究竟如何推动了华为的成长？
陈永涛：华为的成功有其内在因素，但他众多员工考PMP是帮助加速了这个过程。
故事很有意思，华为早年想成长为大型企业，当时一定要找样板，它找的样板之一是IBM，IBM是PMI最大的用户，全球超过万人是PMI认证的项目管理师。华为做过分析，认为这一点是IBM发展迅速的因素之一。最开始，华为也许有点盲目复制的感觉，但实践中它觉得好处很多，其中最突出的一点就是：在做项目的时候，项目管理师使用的是相同的“语言”，这使得项目运作和管理更加规范。
其实不仅对华为，对所有企业，项目管理师都有了共同的语言。
《中外管理》：从项目管理的角度，您认为中国企业管理者最该知道的是什么？
范思迪：我相信，项目管理之所以尤为出色，也是因为它尤为简单，其实没什么了不起的。就像我们坐飞机的时候，可能我们并没意识到，这个飞行员是个专家。我们需要知道的是，我们的这个驾驶员他能预见一切可能发生的问题，并能事先把所有东西都调整好，能给我们一个安全无忧的飞行就可以了。
一个真正好的项目管理人员就像一个好的飞机驾驶员，他能预见一切可能发生的问题，而且可能都不跟你讨论，无声息地就把问题解决了，让你看到的结果非常简单，甚至你可能会想，我也能做，没什么大不了，但其实不能，因为看上去简单，其实很复杂。
陈永涛：不管是作为专业人士、经营企业，还是做项目管理，学点项目管理的知识，对工作、对生活，多一点了解知识，都是有帮助的。
内外融合
《中外管理》：像您刚才举例中提到的印度机场和路的问题，对项目管理团队来说，外在的因素常常是不能掌控的，该如何处理？
范思迪：是的，项目不能存在一个真空的环境中，它可能存在一个企业或组织中，但这个企业或组织也是存在于其所在的地区，乃至一个国家也存在于国际经济环境中。
其实这种路与机场的关系，在项目管理中，被称为外部依赖关系。这些依赖关系往往不在负责机场建设的项目团队的控制范围内。但项目团队应评估相关的风险，并采取措施来应对风险。
而从微观上讲，项目的环境首先是和出资方的关系。项目管理员如果没有和项目出资方进行很好的合作，或出资方没对整个项目的执行进行监控的话，这个项目最后的结果就可能偏离出资方的战略目标。
很多项目，如果我们只是单独来看项目本身，它可能是成功的，但再考虑一下环境呢？1980年代，在美国有个铱星系统的项目，把卫星打到同步卫星上，全球覆盖。整个项目按照进度几乎完美无暇地完成了。但后来发现，拿它和普通手机比较，还没普通手机功能好，所以虽然项目本身没缺憾，但对这个公司来说，这是商业上的失败。
当然，让人意想不到的是，这个项目被赋予了第二次生命，主要用于一些救援救险。
所以我说，最大的挑战是一个大型的企业，是否能把一个小型项目目标的表现融入到企业的策略和文化当中，并取得成功。
我在不同地方演讲时，听众都来自不同公司，我问他们是否知道公司有项目是公司副总裁或执行总裁来牵头，但最后发现项目目标与公司战略目标不匹配？往往有3/4的听众说“是的”。
在谈到项目管理时，有些机构在开始时可能会非常兴奋有个项目管理人员取得了成功，但这并不足以说明这是项目管理的成功或这个机构的成功，真正的成功应该是所有项目都是可以预见能获得成功，并和你的战略目标保持一致，这是非常重要的一点。
（格言：项目管理人员的成功并不足以说明项目管理的成功，或企业的成功，真正的成功是：所有项目都是指示性的，可以预见能获得成功，并和你的战略目标保持一致。）
《中外管理》：最近一些年来，世界可以说发生了巨变，未来的挑战也将更多。就全球而言，因为大环境的变化，在项目管理上带来的挑战有哪些？
范思迪：金融危机之前，就有这样的观点——在情况好的时候，项目管理是有帮助的，但一旦面临经济困境，项目管理可能就不管用了。
但金融危机真正发生后，很多机构却发现，项目管理人员反而比其他人做的尤其好，因为他们非常善于利用资源，总有丰富的点子，他们不仅在好的时候能起到促进项目加快项目的作用，在经济下行时，项目管理人员同样有能力对项目进行重新调整，进行再规划，最大程度减少外部对项目的影响。
责任编辑：杨光
