（2014年11月30日 上海）2014年11月30日，由上海欣旋和项目经理沙龙主办的《IT需求常见问题和建议方法》在上海市南苏州路325号2楼举办。

本次沙龙吸引了做项目需求的各路精英人才积极参加，沙龙还未开始现场人员已经爆满。沙龙一开始，PMI（中国）上海办公室高级社区专员张德有仔细介绍了PMI志愿者社区的工作内容和发展情况。

PMI（中国）上海办公室高级社区专员张德有演讲展示

PMI上海志愿者社区主要为华东地区获得PMI认证证书的各种人才提供专业服务和帮助，深度在华东地区推广PMI各种思想和理论，积极将华东地区广大项目管理理论爱好者团结在一起。目前志愿者社区有：

1、  一个定向培养计划，培养PMP^®志愿者社区。

2、  二个认证兴趣小组：PMI-ACP^®认证兴趣小组，为了适应当前敏捷开发，PMI发展和完善了ACP认证，ACP认证是PMI推出的敏捷项目管理专业人士认证；PgMP^®认证兴趣小组，PgMP认证是PMI推出的项目集管理专业人士认证。

3、  N个俱乐部：PMO俱乐部，工程项目俱乐部，理财俱乐部，单身俱乐部等等。计划中准备设立很多俱乐部，俱乐部按照工程和IT等各个专业区分，各个领域人才可以聚集在一起讨论和成长。

通过PMI社区志愿者组织结构让项目管理理论爱好者聚集并充分调动大家的积极性。

接下来是沙龙的主题内容：本次沙龙讲师朱暑冰老师一直在IT行业从事需求开发和需求管理工作，发现在需求行业存在的一系列问题，对这些问题朱老师做了总结分析。朱老师认为专业的需求分析是需要具备专业的技能要求，需求的成败是关系项目成功的关键因素。目前国外需求分析都有专业的业务分析或者商业分析的培训课程，而国内的需求分析培养体系不够完善，需求的规范性方面存在大量不确定性。朱老师认为目前国内项目大部分处于不成功状态，而不是处于失败状态。得出这个结论是因为朱老师认为失败的项目一定要有人来承担责任，但不成功的项目没人定性就没有人来承担责任。有感于项目需求处于这种混沌状态，朱老师认为通过专业需求分析素质提高，加强需求分析的技能培养，最终达到提高项目的成功可能性。

朱暑冰老师演讲分享

朱老师通过某中型企业ERP选型案例来说明如何提高需求分析的技能，该客户为中型电子企业涉及内外贸交易，有多家子公司处理接单和避税，年营业额为4亿至5亿元，目前使用小型企业财务软件，随着企业越来越大，对企业业务发展和管理显得越来越力不从心。老板年底盘算现金时发现现金流不多，但不知道企业的资金具体流向；企业的每个订单到底是赚钱还是赔钱，老板不清楚；销售部门理由充足申请产品特价销售，该不该批准；销售的提成和财务部门核算的业务提成不一致导致销售绩效考核效果不够明显；虽然公司严格控制成本，但哪笔钱该花哪笔钱不该花不清楚；研发成本始终处于高成本状态。

国内需求领域现状

针对上述实际案例，需求分析该如何抓住重点逐步开展。朱老师认为首先实际需求分析工作中如何应对客户、如何回复客户等都需要专业的项目管理水平来应对。

其次要明白需求之难：需求搞懂很困难，客户对需求轻描了事，成本投资浩大等等，最终发现其实客户的需求既不是那么简单也不是那么复杂，合适最重要。朱老师指出在国内需求领域普遍存在的情况甲方在需求开始无法清楚描述，导致雇佣专业咨询公司为了利益会给出太豪华不切实际的解决方案。

言归正传，针对刚才的电子企业，如何应对当前老板的烦恼，如何做好合适的需求分析和管理。解决方法：选择合适的ERP软件可以解决老板的烦恼。但此方法不是确定就可以一劳永逸的。在确定解决方案的同时，需求分析方案顾问：

担心1：与同行比发现ERP产品良莠不齐；

担心2：广告宣传上的ERP成功案例，和对方高层沟通，发现不那么成功。

为了根据业务需求选择合适的ERP产品，企业成立了专业的ERP选型项目，用以确定实施的ERP周期和预算。该项目主要任务需要根据企业的发展战略来确定企业的需求，寻找合适的ERP供应商，对ERP供应商的产品需要仔细了解以确定是否符合目前企业的业务需求，其次还需要确定供应商的资质和能力，进行合作的商务谈判和签订合同。项目小组的CIO技术首席负责人与高层沟通确定本次ERP的预算为100万，包含实施ERP的硬件和软件的投入；ERP产品选型的周期为三个月，ERP产品实施周期为六个月；根据企业目前发展战略和ERP时间和成本预算投入，选型项目小组决定企业的ERP产品从国外的二线产品和国内的一线产品中选择。

为了本次ERP产品选型需求顺利完成，首先成立了专业的选型小组。选型小组成员由公司CEO、CIO、生产主管、采购主管、销售主管、物流主管、财务主管等组成，要求各个负责人齐心协力，共同应对本次企业的战略需求任务。

一、为了更好选择合适的ERP产品，选型小组针对营销部做了如下产品需求整理：

1、支持多公司运作；

2、支持多级分销体系，控制销售价格；

3、支持多种促销活动：买赠、配置变更等；

4、未来要支持序列号和售后服务的管理；

5、销售分析：如产品销售分析、销售指标分析。特别是对同一个业务员在多个子公司销售业绩的统计。

二、为了更好选择合适的ERP产品，选型小组针对计划部门做了如下产品需求整理：

1、支持多公司的生产计划调度；

2、支持委外加工的处理；

3、支持物料的替代关系，包括多种替代类型，如：版本升级、消耗库存后再替代、不同零件间的约束关系；

4、支持动态排产，计划模拟；

5、支持缺料分析，缺料时提出警告；

6、支持多公司的采购模式，即站在集团的角度去分配物料资源。

三、为了更好选择合适的ERP产品，选型小组针对生产部门做了如下产品需求整理：

1、支持生产线人员计时计件工资的统计；

2、支持生产现场的物料调度；

3、支持产品品质分析，记录生产过程中的各种品质问题，利于追究品质责任。

四、为了更好选择合适的ERP产品，选型小组针对仓储部门做了如下产品需求整理：

1、支持多种盘点方式；

2、支持缺料分析，特别是辅料的缺料分析。

五、为了更好选择合适的ERP产品，选型小组针对采购部门做了如下产品需求整理：

1、支持库龄分析的功能，分析库存积压的原因；

2、支持集团化的采购模式，向 A采购，由B 交货；

3、方便统计本集团的采购数据，方便与供应商压价。

六、为了更好选择合适的ERP产品，选型小组针对财务部门做了如下产品需求整理：

1、能与原有的财务系统保持一致；

2、成本分析能详细到料工费的构成；

3、支持集团财务报表和分析；

4、能支持各种费用分摊和费用的分析，特别是在研发费用上，能归集到为客户打样或者预研等；

5、高层所关心的每个订单是赚是赔的问题，归结到成本的核算。

七、为了更好选择合适的ERP产品，选型小组针对IT部门做了如下产品需求整理：

1、ERP 产品必须支持产品配置的功能，即在一个主产品的前提下，支持不同配置的功能。并按每个销售订单的要求进行选配；

2、方便灵活的支持替代料的处理，降低公司的零部件库存积压；

3、支持对销售订单的多种处理，特别是买赠、提成佣金、返点方面的处理。

为了完成众多部门ERP产品完成功能的需求，选型小组仔细参照了各个供应商的大致方案、报价和计划，并根据ERP产品二次开发功能的强弱，是否支持集团化运作以及是否在电子行业有成功经验等参考选型标准来考察ERP产品供应商。在筛选产品的过程中对一些供应厂商不经过选型小组直接与个别高层联系、产品价格偏离太多太贵和太便宜的ERP产品、功能太简单、提交方案过于马虎、与成功宣传手段相差甚远等问题都回被剔除出去。并且要求前期咨询顾问就是后期实施的顾问，防止更换顾问会对产品需求和品质产生较大偏差。最后与选定的ERP供应商进行商务谈判和签订合同。

通过上述ERP产品需求的实施，朱老师总结了以下需求分析的经验：

1、大产品看顾问，小产品看功能；

2、没有完美的产品，只有最适合的；

3、三分产品、七分实施、十二分数据；

4、行业特性大于企业现状；

5、所谓的特殊需求是管理不善造成的；

6、第一步是找老板要预算，尽量避免选择范围太泛。

同时朱老师也对需求分析中的本案例总结给出了提示总结，如下：

1、在中国会认为咨询公司有实施能力，否则会认为只是一堆纸质需求；

2、给潜在ERP厂商要求还是比较多；

3、需求变更的控制未有详细分析控制；

4、需求如何确定，100万的预算是合理的。

案例暴露出来的问题分析：

1、为什么确定是ERP的解决方案。需求的根源是什么？CEO对公司赚钱赔本不清楚，该不该花，该如何砍成本，销售申请特价能否批准都是根源性需求；

2、一定要用ERP来解决吗？有别的解决方案吗？财务系统可以看出，但不知道具体哪些部门或者项目花费。对费用开支不够明细；

3、ERP能解决老板的困扰吗？财务，生产、制造，BI。不知道要解决什么问题，ERP肯定解决不了；

4、解决方案是怎么解决问题，上上下下都懂了吗？这个时候才有可能把这个系统得到支持实施好。

针对几个关键问题朱老师的分析

疑问1：预算和周期怎么定？

预算为什么是100万？止损成本，超过这个钱我就不干了，超出100万哪些功能应该不需要、老板不明白能得到什么、老板不明白怎么能解决自己的困扰、这只是一个约束；周期为什么是6个月？有WBS吗。所有预算和周期都没有科学的估算导致需求会比较模糊。

疑问2：业务需求怎么来的？

需求翻译，CEO的需求经过需求人员翻译后会逐渐产生偏差，到最终实施人员接受执行后偏差会更大。

疑问3：选型小组干什么？

业务小组要管成本和风险等，不只是管理业务。选型小组不能有吃自助餐心理就是贪多求全，而应该有选择标准坚持最重要的需求为引导来选择产品。

疑问4：如何了解产品？

通过物料清单看成本，最关键要解决CEO的需求，物料清单要分到什么层次会产生精确的费用支出。

疑问5：供应商怎么交流？CEO要求是什么明白了吗

给的够吗？要的够吗？如何科学地问问题？成功案例看什么？都需要需求分析人员准确把握关键干系人的需求。

疑问6：顾问怎么选？

朱老师强调供应商前期派出的顾问都是非常厉害，每个领域就只有这几个人去拉业务，作为ERP产品确定顾问非常重要，但需要尽快确定产品供应商，否则供应商因为利益关系也不会长期派固定顾问忙于当前项目。

疑问7：所谓经验有道理吗？

如果没有背景和实际经验看问题，所有总结都是不可相信。

最后朱老师针对需求分析给出了如下建议：

1、牢牢把握老板需求以始为终；

2、对所有IT解决方案要慎重对待；

3、需求要严格自上而下推导或分解。需要懂管理理念，多问why、how、what；

4、让成员严格按照指挥棒指定方向前进，防止偏离需求本意，随时检验实际执行与需求方向偏离程度，及时纠正；

5、企业上下不是真心明白如何解决业务问题。需要用故事去解释。整个需求变换成为许多生动的故事，并且每个故事需要故事场景剧本和故事角色剧本，让全体成员明白真正的需求是什么。

6、如果对供应商信息了解太少，那是因为家庭作业没好好做。要分清楚企业要解决事情的优先级再去选择最佳解决方案。

会后，朱老师和同学们热烈讨论了现实中的需求分析困难和困惑。大家通过朱老师本次精彩的讲座对日后工作中需求如何进行有了更深入的了解和掌握。感谢朱老师的认真总结和经验分享。

感谢PMI中国：张德有先生的大力支持

感谢讲师：朱老师的热情和无私的分享

感谢欣旋的所有工作人员

感谢张良老师的文字整理

活动合影

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