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《经理人》杂志专访PMI前任总裁及首席执行官贝格雷先生

来源:文/西格尔 发布时间:2011-05-26 13:59:50

 

 

 

 

“你的PMP通过了吗?”早已成为中国建筑、IT行业人员的问候语。中国经济迅猛发展,企业管理亟待创新升级,造就了认证考试的巨大市场;但从未有一项职业认证像项目管理认证考试这么火。

 

那么它缘起何处,将会为中国企业的微观管理带来怎样的变化?带着疑问,《经理人》博思会记者近期采访了项目管理协会(PMI)全球总裁贝格雷先生。这位身材高大、不乏幽默感的项目管理资深专家坦言:“虽然在2011年1月1日,我将要卸任离开PMI,但这份工作给我带来了很多快乐,而项目管理也将会为更多中国管理者带来工作上的快乐。”

 

小标题:组建全球“编程团队”

 

《经理人》:在一个职业认证泛滥的时代,PMI是一个怎样的组织?

贝格雷:PMI的全称是Project Management Institute,翻译成中文为“美国项目管理协会”。创立于1969年。拥有会员33万,认证人员42万,遍及全球185个国家,是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的专业会员组织,旨在推进项目管理科学及实践的有效而恰当的应用,并在这一过程中不断追求卓越。项目管理是一个相对年轻的职业,

最早起源于美国,在20 世纪60 年代才自成一统。起初它仅仅局限于建筑、国防、航天等少数领域,但是阿波罗登月计划的成功改变了这一状态,既然用这一管理技术能够管理这么庞大、复杂的项目,那么它怎会不吸引国际管理者的目光呢?

 

《经理人》:PMI是怎样制定标准的?是否能为中国带来更多专业管理者?

贝格雷:中国有句古语“众人拾柴火焰高”。我们“编程团队”来自世界各地,他们既是项目管理学术与实践的精英,也是各种标准与考试内容的制定的参与者。例如我们上一版标准的“编程大军”来自70个国家1100多个专业人士,中国也有几十名的精英参与,所以PMI的项目管理标准才能全球通用,并更加行之有效。项目管理标准是一个实践体系,我们机构的目的只有两个:一是推动全球范围内的组织机构都接受、珍视及应用项目管理科学,并认识到这种科学对他们获得成功所做出的贡献。;另一个通过自觉而主动的方式,推进全球项目管理理论研究,提升项目管理从业人士的项目管理专业知识以及实务运作水平。我想任何一个人力资源总监都不想招到“证书一把却什么也不会做”的管理者。因为在管理中,经验和能力比证书更重要。

 

小标题:360度的领导力

 

《经理人》:在你每次讲话中,都会提到中国的“五年计划”,你怎么样看待“十二五”?

贝格雷:很好,你非常敏感;是的,从我加入PMI第一次来到中国就关注到了中国的“五年规划”。那是2003年,我们在中国还没有办公室,我一个人提着一个包,让公关公司帮我找到那些需要见到的人。见到他们,我要谈什么呢?那时,PMI已经进入中国4年,与外专局也有了充分的接触,有些人已经了解我们,但是怎样才能更广泛的合作则是一个难题。“十一五”给了我很大的启发,它是我见过的最宏伟的计划之一,要完成很多宏大的项目,还有奥运会、世博会等。而且这些项目都是国家投资,有长期规划,因此能够整合多方面的资源,有雄厚的实力进行保障;所以在中国往往能够建成世界其它国家不能建成的项目,举一个虚拟的例子如《2012》中的“诺亚方舟”。这些大项目被划分成成千上万个小项目,每一个项目都需要一个项目经理。但中国恰恰缺乏这方面的管理人才,PMI在这里能够帮助中国,也是帮助自己。因此,我们更看好“十二五”计划,众多的基础设施项目会给PMI和项目管理者带来更多的机会。所以,作为项目管理者一定要有宏观眼光,能够全方位的与外界环境互动。

 

《经理人》:你曾说项目管理者需要有战略眼光,更全局掌控。这是否有点“小材大用”?

贝格雷:不,这是项目管理者必备的领导力。他们的任务虽然是一个明确的、单一的项目。这并不代表他们的目光局限一城一地。领导力建设是一场全身运动,不仅仅要关注一项项目或者成果,更需要关注宏观变化,需要有全局观。因为任何一个项目都是根植于大环境中,作为项目的管理者需要跟外界互动,跟每一个执行人员互动,这就要涉及到运营管理和柔性管理,不是一个简单的程序执行,而是涉及到企业文化的层面。例如,诺基亚承诺手机95%的原材料可循环利用,而手机材料采购、研发、生产、出厂、渠道运输、终端消费以及回收再利用的整个过程中,有很多项目经理共同完成,如果他们没有可持续的发展意识,那这根本是一项完不成的任务。同时,如果他们不注重对每一个人的关注,只关心材料、技术,同样达不到这个承诺。作为一个好的项目管理者只有关注大环境,关心每一个人的卓越成长,项目才能够实现卓越成长。

 

小标题:“他”与“我”换位管理

《经理人》:虽然你已经离开军队30几年了,但在你的简历中,这部分经历始终在显著位置,这是为什么?

贝格雷:除了在军队服役以外,我还与美国海军做了10年的项目。那是一段非常美好的时光,也是一段非常难忘的记忆。在那段时光里,我学习到了领导力的概念。大家都知道,军队是一个非常严格的组织,跟公司完全不一样,它有严密的管理方式,每个团队都有自己共同目标,如何实现这一目标?这需要三个要素:每个人都要有全局观,速度要快,要诚实。这样我们的团队才不是一个冰冷的单位,是有血有肉的大家庭,每一个人都能够发挥作用,才能够获得预期的成功。因此,我相信绝大多数从军队里面出来的人都能做好项目管理,因为他们具有全局观和完美的执行力。我有一位好朋友,她曾经是中国人民解放军上校级高官,负责过与美国的大型项目合作,后来移民到美国专门做了项目管理,现在她在美国大学担任校长。如果你问她为什么会如此成功?她一定会说:没有军队就没有现在的她。

 

《经理人》:在项目管理过程中,领导者如何调动参与者的执行力?

贝格雷:当每一个人都是参与者的身份,游戏才能吸引人。聪明的项目管理者不是做好一切规划,让队员去执行,而是通过制定有力的规划、跟踪、执行流程,争取各方面的支持,进而让项目组成员参与规划和跟踪活动,这可以争取大家的支持并提高积极性。智慧与力量汇聚之后会形成巨大的推动能力,每一个人都感到自己被肯定。这时,项目很快从“他们的项目”变成了“我们的项目”,因而合作会变得愉快,项目管理成功的几率才会更大。如果在可持续发展的过程中,每一个国家、每一个企业都能够学会“他”与“我”的换位管理,绿色低碳这个全球大项目将不在会是难题。